美團點評的關鍵時刻－拉夫的好康推薦

攤主認為，在外賣市場短期內很難出現質變的情況下，美團點評必須要打造具有正循環性質的優質生態，而這個商業想象空間，也是美團點評估值遠高於餓瞭麼的價值所在。

如果說團購到外賣是一生二，那麼從Eat到Live就是二生三的過程。和其他多元化的大公司相比，美團的場景相關性是比較緊密的。

按照中國互聯網的商業規律，每一個領域都至少會有兩傢服務商存在，美團與餓瞭麼的背後又分別是騰訊與阿裡，所以兩者的競爭態勢很難在短時間出現失衡。

小米最後一輪融資的時候，估值450億美元。美團在2017年10月份最新一輪融資，估值300億美元，這意味著如果後者在上市前再融資一次，估值就有很大概率超過小米。

其次，王興是一個冷靜的企業傢。他自己把企業傢成功要素歸納為三個字母TOP，分別是Talent，Opportunity， Patience。相信，隻要風光過的企業傢在前兩者都可以有可圈可點之處，但企業能否發展長遠，主要取決於最後一個：是否冷靜而有耐心。

而從2017年下半年開始，陸續出現瞭一些關於美團多元化邊界的討論。

脫胎於團購的外賣業務，是目前美團點評的支柱業務。目前，這個行業裡隻剩下美團與餓瞭麼兩傢公司，並且美團的市場份額領先。

也就是說，美團的多元化發展，美團的生態多元化的過程，是依照 Eat better, live better 一橫一縱的邏輯有序鋪開的。美團的生態業務本質，是把人們的這些生活剛需數字流程化，這顯然要比國內其他講生態的企業，其產品之間的關聯度更為可靠。

以小米為例，其實小米生態鏈產品已經比較龐雜，但由於小米的本質上還是一傢硬件公司，所以較難做成SaaS類商業模式，也就是較難掙B端的錢。

在市場份額第一的時候及時兌現身退，在公司整體業務擴張期的時刻不忘計算ROI、關停並轉。顯然，這隻有具備冷靜頭腦的團隊才可以辦到。

但美團不一樣。美團天生就是在B端收費的商業模式，所以它遵循信息Plus交易Plus配送Plus ERP（賦能B端）的多元化發展路徑，是順理成章的商業戰略，而且，這種互相關聯的多元化發展，可以通過滿足用戶多場景需求吃飯、看電影、打車、旅遊而增加用戶的粘性。

其實，這張圖做的不太準確還弄錯瞭一些信息。比如，王興作為重要LP的源碼資本，投出瞭趣店和鏈傢等在各自產業領域的獨角獸，包括攤主的前東傢極客公園，其實也不應該放在張一鳴的投資籃子裡，更應該放在王興的投資籃子裡。

其實，即使是去年還在做的一些多元化嘗試，美團也在及時優化。

原標題：美團點評的關鍵時刻

同時服務C 端與B端，並且是同時服務多個場景的C端與B端，這使得美團在中國互聯網行業中，顯得非常特別而有想象空間。

這是因為，不僅存在著小米市值超越百度的可能性，同時，它宣佈瞭包括T台灣電動床工廠M台灣電動床工廠D（今日頭條、美團點評與滴滴）這些成立於2010年之後的公司，開始正式成為中國經濟高速增長的標志。

美團點評的關鍵時刻

關於美團點評，媒體在一年以來最關心的似乎是：美團該不該擴張業務線？

我們先來說說美團點評。

第一個案例，是千團大戰。

我們從一張圖來解讀。

上圖是艾瑞梳理的TMD投資圖。從圖中看，王興的投資尚沒有明顯的失敗案例。而美團在技術領域的投資最多，達到17傢。

必須要引起註意的是，從美團創業到新零售概念被廣泛接受的這8年，本地生活服務公司的經營核心，已經從運營主導轉為科技主導，在這方面，本地生活服務公司會比阿裡巴巴的實物交易商業模式體現的更為明顯。

從這個角度看，美團的投資版圖是比較合理的。

因此，上述關於美團的疑問，其實更準確的提問方式是：美團點評的多元化業務生態發展路徑，是否合理？

小米上市在即，很多人都把這一事件稱為中國互聯網行業的裡程碑。

也就是說，美團的一團購，在千團大戰勝出之後就可以盈利；而二外賣，更是因為解決瞭消費者最後三公裡的需求，而可以直接產生利潤。這也是為何美團在燒錢試水新業務，進行二生三生態化建設的時候，仍能夠在2017年實現盈利（根據王興接受《財經》采訪披露）的原因。

我們還可以從兩個案例，去解讀王興與高管團隊的冷靜指數。

既然商業戰略得當，資金也充裕，那麼就剩下最後一個問題：是否能保持冷靜，進而杜絕盲目多元化？

千團大戰的時候，美團是不多的堅守團購主業的公司，甚至果斷放棄瞭抓眼球的實物團購，比如 0 元團購iPhone 4 （也就是拼多多現在頗具爭議的模式）這樣的噱頭，堅持把線下服務的團購這一件事做深、做透、做科學，做成一件技術活，並且因此笑到瞭最後。

第二個案例，是貓眼。

在貓眼已經成為電影售票市場老大的時候，王興冷靜地觀察到A與T兩傢正在大兵壓境，於是果斷決策將貓眼高價出售給比美團更想講賣電影票故事的光線傳媒。

實際上，美團之所以在燒錢的千團大戰中勝出，一個重要的原因就是資金鏈把控的好。當時，隨著中概股危機和資本寒冬，美團不僅從千團大戰中活過來，還占領團購行業過半的市場份額，並在2013年年底首度宣佈全年盈利。

這兩年，人們更多地關註美團的業務線擴張，以及與之相隨的公關大戰。其實，美團這幾年關停的試水業務也有早餐外賣、排隊機、WiFi、松鼠便利店和共享充電寶等十餘個業務。

在小米的模范帶頭作用下，除瞭今日頭條（已經改名字節跳動）會有變數之外，美團與滴滴都開始瞭這一時代封神進程，都到瞭各自的關鍵時刻。我們非常有必要逐一對它們進行放大觀察。

也就是說，美團的多元化生態，不是空中樓閣。

我們看到，王興喜歡在飯否上發散思維去思考比商業更高維度的問題。在與小晚的對話中，王興為瞭說明美團的戰略與自己的判斷依據，引用瞭3處物理學知識、兩處《孫子兵法》、一處毛澤東、一處馬歇爾，一處叔本華。從這個視角看，他犯低級錯誤的概率比較小。

很多人容易忽視：在BAT和TMD之中，美團是唯一一個經歷過「N4321」過程殺出重圍的公司。僅憑這一點，就不能小看。

所以嚴格意義上來講，美團並沒有競爭對手，它在封神之路上要做的，就是讓自己的生態不犯錯誤。